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麦克如何让摩根士丹利重获尊敬？
-273℃ 发表于 2007-07-19 22:08:53
为做出正确的决策而牺牲个人利益、可以倾听来自不同层面员工的建议、行动迅速、讲究信用，这就是麦克，摩根士丹利的灵魂人物。自1972年走进华尔街，依靠这些品质，他成为了华尔街最重要的银行家之一。因处事严格，且曾不留情面地缩减成本、裁员，麦克被外界赠予“刀锋麦克”(Mack the Knife)之名。但硬币的另一面是，他从未成为悬在所有人头顶之上的恐惧因素：他的员工会告诉你，这个CEO会邀请手下的主管带着各自家人一起共进晚餐，会在电梯里和走廊上询问带着大摩胸牌的员工近况，甚至，他曾在一次慈善活动上装扮为鲨鱼，自嘲地大唱“Mack the Knife”这首老歌。
关于麦克与其员工的感情，两个时刻足以说明一切。2001年初，他辞去了公司总裁职务，告别演说时，员工对其报以长达3分钟的掌声。而当2005年6月30日，他重新回到了这家他曾供职29年的金融王国，所迎接他的又是漫长的鼓掌与欢呼。
然而在他一出一进之间，摩根士丹利已面目全非，这家老牌大行经历了4年失去灵魂的日子。在这4年里，麦克拯救了正在亏损的瑞士信贷第一波士顿，但其老东家却变成办公室政治的乐土、业务拓展的保守派、甚至是被并购吞噬的目标。摩根士丹利的市值从2001年初的700亿美元左右，大幅缩水至2005年中旬的550亿美元左右，众多在华尔街上举足轻重的银行家也在此期间离开。
“黄金标准”
面对这一片惨淡情景，再次登上摩根士丹利指挥台当日，麦克将自己的抱负传递给所有人：“我们要成为领袖，并要告诉华尔街：我们所代表的，是黄金标准。”
什么是麦克的“黄金标准”？麦克将其解释为三个主要层面：“首先是正直和诚实。我们并不希望成为一家无法信任员工的公司，所以这是黄金标准之一。此外，它关系着你如何服务你的客户，确保你提供给他们最好的建议，而不是容易的答案。第三，我们要有健全的系统与法律规管，要让我们系统里的每个人专业化的互动。”
这是一个关于企业重新找回灵魂的故事，也是一个领导者如何在磨难中坚持原则的故事，但归根结底，这是一个人性中善良与勇气如何取得胜利的故事。
问题何在？
过去几年中，关于摩根士丹利的困难，存在至少三种判断。最主要的说法是文化冲突带来的种种后遗症。1997年，在麦克的力主下，摩根士丹利和添惠合并，这曾被视为一次天作之合：摩根士丹利的投资银行业务能因添惠大量的经纪人和信用卡业务开拓新业务，而添惠一方的种种业务将因摩根士丹利提升专业水准和口碑。但真实处境是，那些毕业于常青藤联盟、年薪动辄达到百万美元级的投行人士，很难与那些一户户推销基金的蓝领经纪人们融洽相处，遑论协同效应。
其次是对于公司领导层，特别是对前任CEO裴熙亮(Phil Purcell)的个人指摘：在摩根士丹利员工看来，从麦肯锡公司进入商界的裴熙亮，其金融经验仅限于信用卡和个人理财方面，对于投行业务几乎一窍不通。而且，他似乎没有任何意愿去学习。与以往麦克频密会见客户和内部员工不同，裴更像一种神秘力量，他很少拜访客户，不用电子邮件，他所唯一热衷的，是将自己关在办公室中思考战略。但人们所见到的他的思考成果，并非是精巧的战略设计，而是裴将公司董事会和管理层反复洗牌，以安排对自己忠诚的人，这直接破坏了摩根士丹利原有的优胜劣汰文化。
关于摩根士丹利的第三种批评，是它错过了太多扩张机遇。2000年以来，市场上不断有传言说其管理层和董事会曾先后考虑收购美国大通银行、JP摩根、美国银行、Wachovia等公司，以丰富公司业务线，但每每擦肩而过。到2005年中裴熙亮卸任时，摩根士丹利反而被视为其它银行的并购目标。
“我不为任何事谴责任何人”，麦克说，他甚至没有将问题归咎于外界最常总结的这三种批评。迅速与众多中高层沟通后，他将摩根士丹利最急需的推动力量总结为：一种正确的企业文化。
这会是问题的答案吗？在多数人看来，企业文化仅是软实力，对于迅速改变一家在2005年收入规模超过500亿美元、排名“财富500强”第30名的公司，并非最关键考量。但这正是麦克成功找到了那根杠杆。
麦克发现的真实问题是，在他离去的4年中，公司逐渐陷入了一种恶性循环。其起点是裴熙亮的保守性格，因裴厌恶负债和风险，他每每要求提出新想法的员工进行更多研究调查，以降低行动的不确定性。这种缓慢的决策方法，让新想法难以浮出水面，最终在公司上下形成一种“否定文化”。而其结果，就是错过了很多好的投资机会、业绩欠佳、员工士气低迷、甚至公司政治兴盛。
恢复“杀手本能”
“改变文化的现实方法，是找回沟通、决策、合作的文化，以及公司从未丧失但被置于次要位置的诚实标准，”麦克说。
首当其冲的改变，是通过加强与员工的沟通，让所有人清楚公司的现状。回归之后，麦克时常安排与员工进餐，而且，每个季度他都组织一次公开论坛，任何员工都可以向所有高层提出任何问题。他坚持让全部高管参加董事会议，甚至，他会在各种场合询问普通员工对于公司战略的看法。
他并非只在意听取想法这个过程，更重要的是，他要把尽可能多的想法变为现实。早在1990年代，麦克就以决断迅速着称，当时公司曾有人玩笑说：如果麦克在早晨问你一个问题，你最好在当天下午4点前找到答案(麦克对此的答复是：“我可以等到5点”)。与此相符，如果你在早上发给麦克一封电子邮件求助，当天之内，他就能够帮你安排相应支持。
加快决策速度不仅改变了摩根士丹利在具体项目上的表现，更重要的是，它开始影响整个公司的文化。摩根士丹利从不缺乏人才和机遇，真正的重点是，他的文化变革驱动所有员工恢复“杀手本能”。在各种场合，他不遗余力地唤醒员工的韧劲和进攻性：“我们不能丢了一单生意，就去找一些借口。我们应该为此愤怒，并想办法怎么把它追回来。”
一些麦克希望看到的变化逐渐发生。2007年初，私人资本投资公司Apax收购芝加哥保险经纪公司Hub Internation Ltd.时，摩根士丹利错失担任投资顾问的机会。他们并没有放弃，而是让一系列高级银行家重新游说Apax，并最终获得了参与投资的机会。
无所畏惧的人
像很多华尔街巨人一样，麦克出身寒微。作为黎巴嫩移民家庭的第六个儿子，他的待人接物技巧来自于小时候看到的父亲上门推销的亲切方式。在以橄榄球员身份获得杜克大学奖学金后，因为脊椎受伤，他被迫开始自己的金融生涯：大学三年级时，他在一家小型股票经纪公司任职员，于1972年以债券经纪人身份加盟摩根士丹利。
关于其在摩根士丹利的早年经历，其中一个经常为人乐道的故事是：麦克有利用闲暇时间在办公楼里巡视的习惯，以此观察公司运转的细节。有一天，他看到大厅的等候区站着一个送批萨的人，几十分钟后，当他走回打听，对方依然等在那里。“你在等谁？”他接过对方手里的批萨外卖单，看了一眼上面的名字，径直走到那位叫外卖的员工桌前。他告诉对方“It's nice to be important， but it's more important to be nice”(做个重要人物固然很好，但做个好人更为重要)。这句话充分展现了其为人风格。
麦克说，多年来他最尊敬的华尔街人物是曾任摩根士丹利CEO的迪克•费舍尔(Dick Fisher)，后者在世时曾教导他，作为领导者不必过于强硬。
“当好人并不意味着你不能做出艰难的决策，不意味着你永远不能发怒，也不意味着你不能对你的员工有所要求。但如果你变得过于强硬，吓倒其它人，你就不能从其它人那里得到最好的想法。我想我试图创造的环境，善良并不是个合适的说法，而应说是一个以尊严和尊敬待人的地方，”麦克如是阐释自己的管理哲学，在他看来，伟大的领导者应该“诚实、并确定人们有机会听到你的真实想法。”
但也正如其绰号“刀锋麦克”所提醒的，永远不要忘记麦克性格中强硬的一面：对于自己认为正确的事情，他的坚持往往超乎人们想象。
而在麦克回到摩根士丹利之后，公司内外曾寄望于他召回那些因公司政治而离开的旧部，如原机构股票部门主管潘伟迪(Vikram S. Pandit)和原副董事长乔•佩雷拉(Joe Perella)，但当有人要求麦克解聘那些曾经支持裴熙亮的高层职员，麦克宁愿选择将他们拒之门外。对此，他非常明确的表示：“我不愿有人拿枪顶着我的头，告诉我只有射击那些他们不愿与之共事的人，他们才会回来。”
华尔街之变
随着私人资本投资和对冲基金所扮演的角色越发吃重，华尔街日益主流的趋势是，即使以往那些以承销业务立身的投资银行，也要实现从经纪模式(Agency model)到自营模式(Principal model)的转变。就是说，投资银行不仅仅扮演顾问，也要更主动的承担风险，进行直接投资。
过去两年里，麦克非常积极地修正着裴熙亮时期畏惧风险的文化。一个明显的表征是，他将交易员在某一期间所能承担的最大损失从2006年的5800万美元提升到9000万美元。
即使如此，摩根士丹利仍有大量补课工作。比如，它错过了私人资本投资的兴起，它现在只有一个80亿的私人资本投资基金，并在筹划募集另一个60亿美元基金。但其同行高盛已经在此领域投资了280亿美元，且有一个200亿美元的基金在运作。正因为高盛在过去十年间正确选择了转型方向，成功将自己从纯粹的承销商变为主动的投资者，它享受着此领域的行业领先位势。
在公司内部，麦克用一个简单的事例告诉所有人，错过私人资本投资这一高风险、高回报的机会意味着什么：当美林证券伙同其它公司以210亿美元杠杆收购医疗公司HCA时，摩根士丹利是HCA的融资顾问，仅这一项业务的收益，美林约为与摩根士丹利的8至10倍。目前摩根士丹利正积极成为私人资本投资公司的财务顾问，并提供贷款业务，并在6月成功获得百仕通集团(BlackStone，又译黑石集团)上市的联合主承销商身份，这个集资41亿美元的项目是美国过去五年来最大的IPO，同时再一次巩固巩固摩根在全球IPO承销排行榜的榜首位置。
此外，摩根士丹利也在提升其它产品的交易能力。一个典型事例是2006年6月底摩根士丹利对于石油存储、运输公司TransMontaigne的收购。据负责此次收购的尼尔•希尔(Neal Shear)回忆，两年前他就向上司提交了这个收购方案，却未得到任何回音。而当他把这个方案告诉麦克时，麦克立即明白了这件事的意义：拥有石油基础设施，将使摩根士丹利更清楚地了解燃料的需求情况，甚至方便交易员参与实际商品的交易。即使如此，麦克没有忘记在电话中提醒希尔，这一交易可能需要董事会的批准。结果在麦克的强力推动下，董事会只用了一周时间，便批准了交易。
只要看看摩根士丹利过去两年间进入的行业，以及退出的业务，不难感受到，这已经不是多年来人们印象中的那家投资银行了。人们很想知道，在62岁的麦克的领导下，摩根士丹利的下一个十年会如何？同样令人好奇的是，这个曾经自称有“成功瘾”的工作狂，究竟还能在华尔街奋斗多久？(《环球企业家》杂志)
关于麦克与其员工的感情，两个时刻足以说明一切。2001年初，他辞去了公司总裁职务，告别演说时，员工对其报以长达3分钟的掌声。而当2005年6月30日，他重新回到了这家他曾供职29年的金融王国，所迎接他的又是漫长的鼓掌与欢呼。
然而在他一出一进之间，摩根士丹利已面目全非，这家老牌大行经历了4年失去灵魂的日子。在这4年里，麦克拯救了正在亏损的瑞士信贷第一波士顿，但其老东家却变成办公室政治的乐土、业务拓展的保守派、甚至是被并购吞噬的目标。摩根士丹利的市值从2001年初的700亿美元左右，大幅缩水至2005年中旬的550亿美元左右，众多在华尔街上举足轻重的银行家也在此期间离开。
“黄金标准”
面对这一片惨淡情景，再次登上摩根士丹利指挥台当日，麦克将自己的抱负传递给所有人：“我们要成为领袖，并要告诉华尔街：我们所代表的，是黄金标准。”
什么是麦克的“黄金标准”？麦克将其解释为三个主要层面：“首先是正直和诚实。我们并不希望成为一家无法信任员工的公司，所以这是黄金标准之一。此外，它关系着你如何服务你的客户，确保你提供给他们最好的建议，而不是容易的答案。第三，我们要有健全的系统与法律规管，要让我们系统里的每个人专业化的互动。”
这是一个关于企业重新找回灵魂的故事，也是一个领导者如何在磨难中坚持原则的故事，但归根结底，这是一个人性中善良与勇气如何取得胜利的故事。
问题何在？
过去几年中，关于摩根士丹利的困难，存在至少三种判断。最主要的说法是文化冲突带来的种种后遗症。1997年，在麦克的力主下，摩根士丹利和添惠合并，这曾被视为一次天作之合：摩根士丹利的投资银行业务能因添惠大量的经纪人和信用卡业务开拓新业务，而添惠一方的种种业务将因摩根士丹利提升专业水准和口碑。但真实处境是，那些毕业于常青藤联盟、年薪动辄达到百万美元级的投行人士，很难与那些一户户推销基金的蓝领经纪人们融洽相处，遑论协同效应。
其次是对于公司领导层，特别是对前任CEO裴熙亮(Phil Purcell)的个人指摘：在摩根士丹利员工看来，从麦肯锡公司进入商界的裴熙亮，其金融经验仅限于信用卡和个人理财方面，对于投行业务几乎一窍不通。而且，他似乎没有任何意愿去学习。与以往麦克频密会见客户和内部员工不同，裴更像一种神秘力量，他很少拜访客户，不用电子邮件，他所唯一热衷的，是将自己关在办公室中思考战略。但人们所见到的他的思考成果，并非是精巧的战略设计，而是裴将公司董事会和管理层反复洗牌，以安排对自己忠诚的人，这直接破坏了摩根士丹利原有的优胜劣汰文化。
关于摩根士丹利的第三种批评，是它错过了太多扩张机遇。2000年以来，市场上不断有传言说其管理层和董事会曾先后考虑收购美国大通银行、JP摩根、美国银行、Wachovia等公司，以丰富公司业务线，但每每擦肩而过。到2005年中裴熙亮卸任时，摩根士丹利反而被视为其它银行的并购目标。
“我不为任何事谴责任何人”，麦克说，他甚至没有将问题归咎于外界最常总结的这三种批评。迅速与众多中高层沟通后，他将摩根士丹利最急需的推动力量总结为：一种正确的企业文化。
这会是问题的答案吗？在多数人看来，企业文化仅是软实力，对于迅速改变一家在2005年收入规模超过500亿美元、排名“财富500强”第30名的公司，并非最关键考量。但这正是麦克成功找到了那根杠杆。
麦克发现的真实问题是，在他离去的4年中，公司逐渐陷入了一种恶性循环。其起点是裴熙亮的保守性格，因裴厌恶负债和风险，他每每要求提出新想法的员工进行更多研究调查，以降低行动的不确定性。这种缓慢的决策方法，让新想法难以浮出水面，最终在公司上下形成一种“否定文化”。而其结果，就是错过了很多好的投资机会、业绩欠佳、员工士气低迷、甚至公司政治兴盛。
恢复“杀手本能”
“改变文化的现实方法，是找回沟通、决策、合作的文化，以及公司从未丧失但被置于次要位置的诚实标准，”麦克说。
首当其冲的改变，是通过加强与员工的沟通，让所有人清楚公司的现状。回归之后，麦克时常安排与员工进餐，而且，每个季度他都组织一次公开论坛，任何员工都可以向所有高层提出任何问题。他坚持让全部高管参加董事会议，甚至，他会在各种场合询问普通员工对于公司战略的看法。
他并非只在意听取想法这个过程，更重要的是，他要把尽可能多的想法变为现实。早在1990年代，麦克就以决断迅速着称，当时公司曾有人玩笑说：如果麦克在早晨问你一个问题，你最好在当天下午4点前找到答案(麦克对此的答复是：“我可以等到5点”)。与此相符，如果你在早上发给麦克一封电子邮件求助，当天之内，他就能够帮你安排相应支持。
加快决策速度不仅改变了摩根士丹利在具体项目上的表现，更重要的是，它开始影响整个公司的文化。摩根士丹利从不缺乏人才和机遇，真正的重点是，他的文化变革驱动所有员工恢复“杀手本能”。在各种场合，他不遗余力地唤醒员工的韧劲和进攻性：“我们不能丢了一单生意，就去找一些借口。我们应该为此愤怒，并想办法怎么把它追回来。”
一些麦克希望看到的变化逐渐发生。2007年初，私人资本投资公司Apax收购芝加哥保险经纪公司Hub Internation Ltd.时，摩根士丹利错失担任投资顾问的机会。他们并没有放弃，而是让一系列高级银行家重新游说Apax，并最终获得了参与投资的机会。
无所畏惧的人
像很多华尔街巨人一样，麦克出身寒微。作为黎巴嫩移民家庭的第六个儿子，他的待人接物技巧来自于小时候看到的父亲上门推销的亲切方式。在以橄榄球员身份获得杜克大学奖学金后，因为脊椎受伤，他被迫开始自己的金融生涯：大学三年级时，他在一家小型股票经纪公司任职员，于1972年以债券经纪人身份加盟摩根士丹利。
关于其在摩根士丹利的早年经历，其中一个经常为人乐道的故事是：麦克有利用闲暇时间在办公楼里巡视的习惯，以此观察公司运转的细节。有一天，他看到大厅的等候区站着一个送批萨的人，几十分钟后，当他走回打听，对方依然等在那里。“你在等谁？”他接过对方手里的批萨外卖单，看了一眼上面的名字，径直走到那位叫外卖的员工桌前。他告诉对方“It's nice to be important， but it's more important to be nice”(做个重要人物固然很好，但做个好人更为重要)。这句话充分展现了其为人风格。
麦克说，多年来他最尊敬的华尔街人物是曾任摩根士丹利CEO的迪克•费舍尔(Dick Fisher)，后者在世时曾教导他，作为领导者不必过于强硬。
“当好人并不意味着你不能做出艰难的决策，不意味着你永远不能发怒，也不意味着你不能对你的员工有所要求。但如果你变得过于强硬，吓倒其它人，你就不能从其它人那里得到最好的想法。我想我试图创造的环境，善良并不是个合适的说法，而应说是一个以尊严和尊敬待人的地方，”麦克如是阐释自己的管理哲学，在他看来，伟大的领导者应该“诚实、并确定人们有机会听到你的真实想法。”
但也正如其绰号“刀锋麦克”所提醒的，永远不要忘记麦克性格中强硬的一面：对于自己认为正确的事情，他的坚持往往超乎人们想象。
而在麦克回到摩根士丹利之后，公司内外曾寄望于他召回那些因公司政治而离开的旧部，如原机构股票部门主管潘伟迪(Vikram S. Pandit)和原副董事长乔•佩雷拉(Joe Perella)，但当有人要求麦克解聘那些曾经支持裴熙亮的高层职员，麦克宁愿选择将他们拒之门外。对此，他非常明确的表示：“我不愿有人拿枪顶着我的头，告诉我只有射击那些他们不愿与之共事的人，他们才会回来。”
华尔街之变
随着私人资本投资和对冲基金所扮演的角色越发吃重，华尔街日益主流的趋势是，即使以往那些以承销业务立身的投资银行，也要实现从经纪模式(Agency model)到自营模式(Principal model)的转变。就是说，投资银行不仅仅扮演顾问，也要更主动的承担风险，进行直接投资。
过去两年里，麦克非常积极地修正着裴熙亮时期畏惧风险的文化。一个明显的表征是，他将交易员在某一期间所能承担的最大损失从2006年的5800万美元提升到9000万美元。
即使如此，摩根士丹利仍有大量补课工作。比如，它错过了私人资本投资的兴起，它现在只有一个80亿的私人资本投资基金，并在筹划募集另一个60亿美元基金。但其同行高盛已经在此领域投资了280亿美元，且有一个200亿美元的基金在运作。正因为高盛在过去十年间正确选择了转型方向，成功将自己从纯粹的承销商变为主动的投资者，它享受着此领域的行业领先位势。
在公司内部，麦克用一个简单的事例告诉所有人，错过私人资本投资这一高风险、高回报的机会意味着什么：当美林证券伙同其它公司以210亿美元杠杆收购医疗公司HCA时，摩根士丹利是HCA的融资顾问，仅这一项业务的收益，美林约为与摩根士丹利的8至10倍。目前摩根士丹利正积极成为私人资本投资公司的财务顾问，并提供贷款业务，并在6月成功获得百仕通集团(BlackStone，又译黑石集团)上市的联合主承销商身份，这个集资41亿美元的项目是美国过去五年来最大的IPO，同时再一次巩固巩固摩根在全球IPO承销排行榜的榜首位置。
此外，摩根士丹利也在提升其它产品的交易能力。一个典型事例是2006年6月底摩根士丹利对于石油存储、运输公司TransMontaigne的收购。据负责此次收购的尼尔•希尔(Neal Shear)回忆，两年前他就向上司提交了这个收购方案，却未得到任何回音。而当他把这个方案告诉麦克时，麦克立即明白了这件事的意义：拥有石油基础设施，将使摩根士丹利更清楚地了解燃料的需求情况，甚至方便交易员参与实际商品的交易。即使如此，麦克没有忘记在电话中提醒希尔，这一交易可能需要董事会的批准。结果在麦克的强力推动下，董事会只用了一周时间，便批准了交易。
只要看看摩根士丹利过去两年间进入的行业，以及退出的业务，不难感受到，这已经不是多年来人们印象中的那家投资银行了。人们很想知道，在62岁的麦克的领导下，摩根士丹利的下一个十年会如何？同样令人好奇的是，这个曾经自称有“成功瘾”的工作狂，究竟还能在华尔街奋斗多久？(《环球企业家》杂志)
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